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工程建设项目的虚拟组织

在技术创新和管理革命的直接驱动下,最近几十年来涌现出许多新的组织形式,而虚拟组织无疑是其中的一个研究热点。系统地阐述了工程建设项目的虚拟组织,首先是描述虚拟组织的概念和特征,然后是提出虚拟组织的结构模型,最后则进一步讨论虚拟组织的自我组织和知识管理。自从20世纪初泰勒的科学管理理论建立以来,传统的强调分工和集权的组织理论也随之形成。但是最近几十年来对于许多组织而言,市场和竞争状况发生了巨大的变化,过去的静态环境已经不复存在。因此,传统的层级组织必须相应地进行变革,以满足动态环境的需求。组织的变革主要包括模块化、网络化以及虚拟化等三个基本策略,它们分别适用于不同的前提条件,如图1所示。在工程项目的建设过程中,泰勒式组织的弊病也得到了充分的体现,比如:(1)项目组织在很大程度上是以规范化、集中化的沟通与协调机制为基础,而没有考虑对于集成化工程建设和复杂性克服所必要的一些重要原则,比如自我组织、基于团队和多样化的沟通关系等;(2)项目参与方不仅要融入确定的项目组织,同时又处于其“母组织”的某一层级结构,需要接受不同的指令,因而容易导致冲突的产生并且难以建立有效的跨学科团队;(3)传统的项目组织没有充分考虑组织的重组战略,无法适应工程建设中任务要求和约束条件的动态性。因此,以上的三个基本策略对于项目组织的变革也同样具有重要的意义。而由于工程建设过程正好同时具备高度的产品复杂性和高度的市场不确定性,虚拟组织的形式对于工程建设项目而言显得尤为合适。1虚拟组织的概念和特征虚拟组织的概念涵盖了许多新型组织形式的特征,它可以追溯到不同的起源。1992年Davidow和Malone通过他们的新书《TheVirtualCorporation》将虚拟组织的概念推广到社会大众。在书中他们强调了虚拟组织的临时性,认为虚拟组织的构成是为了在一定时间期限内实现确定的组织目标。而Mowshowitz则早在1985年就曾从信息科学的角度提出了虚拟组织的概念。他认为,与虚拟存储的含义相类似,虚拟组织的任务处理和处理资源在逻辑上是分离的。对于虚拟组织,可以作如下定义:“虚拟组织是由在地理上分布的企业、机构和个人所组成的一种基于共同目标的协作形式。这些在法律上独立的虚拟组织成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作,对于第三方而言他们表现为一个统一的组织,而随着组织目标的完成或中断,整个虚拟组织也不复存在。虚拟组织完全抛弃了传统组织的管理功能集中化,其所需的协调过程主要通过合适的信息/通技术予以实现。”[3]而对于虚拟组织中虚拟的含义,我们可以理解为是空间虚拟、时间虚拟以及结构虚拟的三维叠加:空间虚拟:虚拟组织的参与方在空间上往往是分布的,彼此可能距离遥远,并且其地理位置也可以不断移动时间虚拟:参与方之间的组合是临时的,他们的协作在时间上可以灵活安排,可以是同步也可以是异步,而对于全球性的虚拟组织而言甚至可以是全天候,即所谓的“round-the-clock”;结构虚拟:虚拟组织没有固定的组织结构,其组合不存在正式的合同关系,参与方之间的边界是模糊的,其协作是基于信任和资源的共享。经过归纳,虚拟组织具有以下重要特征:(1)空间上的分布性和时间上的有限性:虚拟组织的项目参与方通常在地理上分布,也就是说可以来自于不同的区域或国家。虚拟组织的存在以确定的工程项目为前提,其参与方的组合具备动态性和临时性。在项目结束之后,虚拟组织也随之暂时解散,但组织成员之间的关系网络仍然可以存在。而一旦有新的市场机会,所有的项目参与方能在关系网络的基础上迅速并且是自发地重新组合。(2)法律上的独立性和经济上的相关性:虚拟组织的参与方可以是单独的个人(比如经验丰富的项目咨询专家)或大型企业的一部分,但绝大多数是诸多的中小型企业。一方面,所有参与方在法律上独立并且在虚拟组织中是平等的;但另一方面,这些项目参与方在经济上是相关的,也就是说他们有着共同的项目利益。基于信任,这些项目参与方完成他们自身的确定的任务,并且共同促进项目建设的成功。(3)模糊的组织界限和灵活的组织结构:虚拟组织的边界是模糊的、不确定的。在不同的项目阶段,参与方可以不断变动。但对于外部的最终用户来说,虚拟组织表现为一个类似于传统企业的完整的组织。在虚拟组织的组织结构中,没有层级或纵向的集中,其参与方只是松散地彼此联合。虚拟组织的协作广泛抛弃在传统组织中占绝对优势的固定的、正式的合同关系,而是采用所谓的“关系合同”,这种形式的合同一般只提供一个行动和关系的框架,可以给予合同双方的真实关系一定的必要的解释空间。当然,这种合同形式的有效应用在很大程度上依赖于合同双方的信任、自觉性和较高的忠诚度。对于为了自身利益而对这种解释空间进行恶意利用的行为,可以通过社会的制裁机制予以局限。虚拟组织结构的灵活性保证了虚拟组织能够按照外界的动态要求和项目的进展情况予以迅速反应。(4)核心竞争力的互补和资源的共享:对于核心竞争力,我们可以理解为一个企业所具备的持久的可以转换的因素(比如特定的资源、技能和知识),而这些因素能够为企业带来竞争的优势。在建筑业中,核心竞争力一方面意味着价值链关系,比如设计师事务所当然擅长于设计工作,而承包商显然主要从事于施工任务;另一方面,核心竞争力也指特殊的经验和能力,比如某些项目咨询专家精通造价控制,而另一些咨询专家可能对质量控制很有经验。由于工程项目的复杂性,所有参与方在虚拟组织中的协作必须以核心竞争力的互补和资源的共享(比如信息、经验和知识)为必要前提。(5)具有决定意义的信息/通技术支持:几乎以上所有特征的实现都强烈依赖于信息/通技术的支持。事实上,信息技术既是虚拟组织产生的前提条件又是虚拟组织赖以存在的技术基础。当然,仅仅具备先进的信息技术并不能构建一个有效的虚拟组织,而是还应该使得信息技术与业务战略和组织目标紧密结合,并且适当考虑组织中人的因素。2 虚拟组织的结构模型Jarvenpaa和Shaw在1998年提出:“虚拟组织的基本组成单位是虚拟团队”。[4]事实上,一个虚拟组织可以包括三个层面,即个人、团队以及整个组织。其中,团队是宏观组织和微观个人之间的必不可少的联结。但需要说明的是,这里的团队并不是传统的团队,而是所谓的虚拟团队。与传统团队不同,虚拟团队的工作跨越了空间、时间和组织界限,并且充分运用了信息/通技术。另外,传统团队的成员组合是确定的或者其来源是预先固定的,而虚拟团队的成员组合则具备更高的动态性而且其来源也具备更高的灵活性。在本质上,虚拟团队十分类似于虚拟组织,几乎具备虚拟组织的全部特征。因此,虚拟团队在一定程度上可以看作是小的虚拟组织,而这些小的虚拟组织共同组成了一个大的虚拟组织。对于虚拟团队,可以作以下分析:(1)虚拟团队的目标:虚拟团队的目标是完成确定的对象,其产生以及运转都是面向对象的。(2)虚拟团队的分类:对象可以包括具体的任务和总体的项目管理。因此,虚拟团队一般可以分为任务团队和项目管理团队。任务团队是虚拟组织中工程任务的具体承担者,负责完成确定的工程任务,比如某一设计任务、某一施工任务、某一供货任务等等。项目管理团队是整个虚拟组织的核心,主要负责项目目标的确定、工程任务的分解和分配、任务团队的组成和监控,以及各种总体性的协调、沟通等领导任务。(3)虚拟团队的动态性:在前面已经做了说明,虚拟团队的存在依赖于处理的对象。在处理过程中,团队可以根据实际需要加入新成员或退出老成员。完成处理对象后,整个团队就解散。而一旦有了新的处理对象,又可以迅速形成新的团队。另外很重要的是,在项目的建设过程中,多个虚拟团队可以根据实际需要组合为一个大的虚拟团队,而另一方面,一个虚拟团队也同样可以分解为多个小的虚拟团队。(4)虚拟团队的大小:对于虚拟团队的大小,太少的成员不足以完成确定的任务对象,而太多的成员则会影响团队中协调过程的灵活性并且会导致交易成本的增加。在有关的专业文献中,并没有对团队的理想大小达成一致的看法。这主要依赖于任务的特征、所参与的专业学科数量以及利益关系的分配等等。一般而言,按照团队的类型,成员数量应该在3个到8个之间。如果在任务处理过程中需要更多的成员,则团队应该进行分解或者是减少其工作量。(5)虚拟团队中的角色分配:每个虚拟团队由领导和一般的成员构成。对于任务团队,其领导可以称为团队领导;而对于项目管理团队,其领导可以称为项目领导或者是项目经理。团队领导负责对该任务团队的具体的管理,而项目经理负责对整个项目的总体的管理。(6)虚拟团队的交互:虚拟组织参与方之间的协作正是体现在为了共享信息、经验和知识,虚拟团队内部和之间的频繁的交互。这里的交互包括两个层面:团队内部的交互:其目的是为了完成该团队具体的任务所进行的协调和沟通,主要体现在团队领导与团队成员之间的交互以及团队成员之间的交互;团队之间的交互:包括任务团队与项目管理团队之间的交互和任务团队之间的交互。前者的目的是为了整个项目的成功,项目管理团队对于任务团队的协调和沟通,主要体现在项目经理和各个团队领导之间的交互。后者的目的是为了维护任务对象的相关性而进行团队之间的协调和沟通,主要体现在各个团队领导之间的交互。(7)虚拟团队的组合:虚拟团队的成员是来自于各个项目参与方的“母组织”。虚拟团队的成员组合不是基于“母组织”的结构,而是基于所处理任务所需要的能力。根据任务处理的需求,合适的人员将从“母组织”中脱离,并组合为动态的时间上有限的虚拟团队。在成功完成其任务之后,虚拟团队解散,团队成员重新返回到原来的“母组织”。图2说明了虚拟团队的组合。需要说明,这里的虚拟团队1和虚拟团队2可以从事同一个项目,也可以是不同的项目。也就是说,一个项目参与方可以同时参与多个项目,可以是多个虚拟组织的参与方。根据以上对虚拟团队的分析,下面的图3给出了虚拟组织的宏观结构模型和微观结构模型。在虚拟组织的宏观结构模型中,该虚拟组织由一个项目管理团队、多个任务团队与多个单独个人组成(比如说是咨询专家),在他们之间存在着团队之间的交互。然后把虚拟组织宏观结构模型中的虚拟团队细化,可以得到虚拟组织的微观结构模型。其中,每个团队都由领导(项目经理或团队领导)和团队成员组成。除了在虚拟组织的宏观结构模型中已经表达的团队之间的交互之外,还可以看到团队内部的交互。由于项目经理和团队领导分别是整个虚拟组织和虚拟团队中的主要协调者,因此其沟通渠道比较集中。另外,图中虚拟团队和虚拟组织的边界都用了虚线,用以说明其边界的模糊性和其构成的动态性。3 虚拟组织的自我组织自我组织是系统论中的一个重要概念。热力学第二定律指出,在一个封闭的系统中熵值总是不断增加。而对于一个开放系统,该定律将不再适用,这是因为有外部能量、物质和信息的不断流入。自我组织可以理解为“所有过程的集合,这些过程在一个系统内部自我产生,并且在这个自我秩序中能自我地改进或维持”。[6]自我组织是任何一个开放式系统内部的动力源泉,比如可以使得生物体内部的个体组成为有机的整体并且不断发挥其自身的作用。一个复杂的系统以自我组织的方式从混沌中产生,这样的自发过程遵循确定的规律,而系统的组成单元对此可能并不察觉。同样的,如果一个组织对外界封闭,则必然会导致活力的丧失,因而几乎所有新的组织理论都把企业描述为一个开放系统。事实上,自我组织在组织理论中并不是一个完全新的概念,诸如自主的工作团队、灵活的工作时间、分散化和代理、以及协作式的领导等等都隐含了自我组织的思想。自我组织的组织系统通常具备高度的灵活性、创造性并且能够在极大程度地激发组织成员的潜力。按照系统论的观点,具备高度开放性和动态性等特征的虚拟组织是典型的自我组织的组织系统。虚拟组织完全符合自我组织系统的四个基本特征,即自治性、多样性、复杂性和自我参照性,如表1所示。虚拟组织中的大多数组织关系其实就是自我组织过程的结果,这种自发的过程很少需要由领导人员去进行有意识的规划和控制,自我组织的组织机制保证了虚拟组织的强大生命力。自我组织的过程为组织中独立自主的团队和个人提供了广阔的活动空间,从而促进了人的主观能动性和行为的多样性,而这有助于在一个动态的环境下克服复杂的问题。由于虚拟组织从根本上抛弃了集中化的控制机制,因此自我组织的原则对于其有效性显得尤为重要。另外,自我组织虽然首先是一个组织的过程,但是也与其实施过程紧密相关。自我组织不能看作是由若干步骤所组成的严格顺序进行的过程,而是一个基于状况的不断灵活循环往复的过程。从外部介入的有意识的协调和控制(即异组织)往往为组织的活动设置了严格的界限,而只有自我组织才能很快适应并克服高度复杂的环境状况,这是由于自治的团队和个人在本质上能够比异组织更快速地对变化予以反应。事实上,组织的过程总是包括异组织和自我组织。由于虚拟组织中没有层级的组织结构,所以自我组织与异组织相比无疑起了决定性的作用。但为了确保必要的协调,也仍然需要一定程度的异组织。对于虚拟组织而言,异组织的过程具有新的含义,其角色从“decisionmaking”变为“decisionframing”,更多的是起一个协助的、促进的作用,即为自我组织的广泛进行塑造一个边界条件或是所谓的“游戏规则”。4 虚拟组织的知识管理在当今信息社会,知识越来越被看作是组织成功的关键因素。知识管理致力于通过组织设计、技术投入和人员发展来支持知识的处理过程。组织学习和知识库的概念与知识管理有着紧密的联系。狭义的组织学习指的是将显性知识转换为隐性知识的过程,即组织成员在任务处理过程中从共同的知识库中获取知识。组织的知识库存储了所有过去和现在的组织知识并且为将来的应用做准备。因此,组织的知识库也被看作是“组织记忆”。与组织学习正好相反,这是一个将隐性知识转换为显性知识的过程,即组织成员将在任务处理过程中产生的新知识存储在共同的知识库。由于虚拟组织的特征,尤其是信息/知识资源的共享,虚拟组织可以被看作是知识组织的理想形式。对于传统的组织,知识是从固定的组织结构中获取。因此对于不具备固定组织结构的虚拟组织而言,知识管理具有更为重要的意义。前文已经论述,一个虚拟组织是由许多个虚拟团队所组成,而一个虚拟团队的成员则来自于各个相关项目参与方的“母组织”。虚拟团队构成了参与方“母组织”和项目的虚拟组织之间的知识交换界面,如图4所示。对于虚拟组织中的知识管理,需要说明以下几个方面:(1)组织结构:项目参与方“母组织”内部运营的组织结构可以是传统的层级结构,而其产生的虚拟团队与其他虚拟团队一起构成了项目的虚拟组织。任何一种组织结构都有其适用范围和优缺点。从知识管理的角度出发,项目参与方“母组织”内部运营的层级结构是长期的稳定的,有利于利用和积累知识;而项目的虚拟组织的结构是短期的不稳定的,有利于分享和创造知识。(2)组织学习和知识库:在项目虚拟组织的构成过程中,来自不同项目参与方“母组织”的虚拟团队为整个虚拟组织带来了不同的互补的知识。虚拟团队在项目建设的协作过程中,不断使用这些知识,并且不断产生新的知识。在虚拟组织完成项目任务而解散之后,所有这些新的知识和经验将最终返回到各个项目参与方的“母组织”。知识通过虚拟团队始终在各个项目参与方“母组织”的内部知识库和虚拟组织的共享知识库之间不断循环。(3)知识的保存和获取:知识将以合适的形式在虚拟组织的远程协作系统中得到整理和描述,比如案例库、方法目录等等。组织成员能够直接或间接地通过应用工具或软件代理访问该系统。通过有效的信息/通技术支持,个人或团队能够随时随地地对项目虚拟组织的信息和知识予以灵活的搜索和访问、补充和评论、比较和联结。5 结语在竞争日益全球化的建筑业,通过虚拟组织的形式进行跨地区的协作,能够为项目参与方提供更多的市场机会。而中小型的项目参与方通过虚拟组织的形式联合在一起,可以使他们原先固有的资源互相补充,企业不再需要为某个任务而增加额外的投入,因而虚拟组织可以使他们更加集中运用固有资源发展其自身的主导业务。另外,虚拟组织还引起了诸如项目工作流程、项目价值观和项目信息系统等一系列彻底的变化,所以虚拟组织在极大程度上促进了传统项目建设模式的重组。根据欧委会所资助的大型科研项目eLSEwise的报告,虚拟组织的形式对于大型工程项目的建设具有以下优点:项目参与各方共享项目的风险和利润、互相补充技能以满足项目的需求、提高对类似项目的适应性等等。该科研项目认为,虚拟组织是未来最适合于大型工程建设的组织形式。[参考文献][1] R.Reichwaldetal,Telekooperation-VerteilteArbeits-undOrganisationsformen,2.Auflage,Springer,2000.[2] MarkusKorthals,RechnergestutzteVertragsverhandlungenbeiVirtuellenUnternehmen,FachbereichWirtschaftswissenschaften,JohannWolfgangGoethe-Universit t,FrankfurtamMain,Mai2001.[3] A.Oksana,M.H rtling,VirtuelleUnternehmen-Be griffsbildungund-diskussion,ArbeitspapierderReihe“Informations-undKommunikationssystemealsGestal tungselementVirtuellerUnternehmen”,Nr.3,1995,Universit tBern/Leipzig,Erlangen-Nurnberg.[4] SirkkaL.Jarvenpaa,ThomasR.Shaw,GlobalVirtualTeams:IntegratingModelsofTrust,OrganizationalVir 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